賺了20年，伸興、宇隆在怕什麼？縫紉機龍頭與汽車零件大廠還要聯手做大事

公司業績正好、市場地位穩固之時，車用精密零件大廠宇隆、縫紉機霸主伸興卻已經想到最壞的劇本，市場天差地別的兩家公司決定結盟。宇隆董事長劉俊昌、伸興董事長林志誠為什麼不約而同看到潛藏的巨大風險？

機械重鎮台中7月出現一起讓外人摸不著頭緒的投資案。

車用精密零件大廠宇隆科技，主動邀請全球縫紉機代工龍頭伸興工業入股，收購21.56％股權成為最大股東。

異業結盟的例子很多，在機械業卻少有領域如此天差地別的例子，更遑論取得最大股權。

這更不是常見的強吞弱——伸興手握全球家用縫紉機三成市佔；宇隆則打進全球前兩大汽車一階供應商德國博世、日本Denso、自行車避震器大廠FOX，也是全球糖尿病藥物大廠諾和諾德（Novo Nordisk）注射器供應商之一。

兩家公司近20年來年年賺錢並無虧損，營收成長、毛利率穩定、負債比低。乍看營運無憂，收購案的起心動念，卻是極度重視防範未來風險，才促成的縝密布局。

宇隆經營團隊持股太少，危機四伏

宇隆由劉家兄弟創業，大哥、二哥陸續淡出營運，第二代也無意接班，自2003年開始引進專業經理人後，身為第一代老么的宇隆董事長劉俊昌一直在想，待自己退休後，公司會如何？

宇隆經營績效優良，但董監及經營團隊持股比例僅10％，恐成為禿鷹掠奪對象。

若被禿鷹盯上，「公司陷入爭奪，我就晚節不保，」劉俊昌想著公司要永續發展，必須引進對公司經營文化有共識、業務也能產生綜效的大股東穩定股權結構，「姓不姓劉不重要。」

伸興大客戶經營權轉移3次，警鈴大響

伸興董事長林志誠和劉俊昌一樣，還沒看到危機的影子，神經已經繃緊。

從組裝代工起家的伸興，過去數十年透過併購零組件廠提高自製率，並往上垂直整合，發展設計、製造、代工一條龍能力，一步步打下不可取代的霸主地位。

全球每年新賣出的10台家用縫紉機，就有3台是伸興製造，而龍頭品牌美商勝家（Singer）更是最大客戶，佔伸興出貨量七成。

伸興靠家用縫紉機繳出漂亮的成績單。近10年毛利率平均落在25至30%，好幾年賺超過一個股本。然而，當伸興在兩岸和越南的生產基地年復一年忙碌，林志誠的眼光卻持續緊盯太平洋另一頭的勝家總部。

從2004年至今，勝家已被私募基金轉手併購3次，對伸興的倚賴沒變，但大客戶第一次經營權移轉，觸發林志誠尋找併購標的，啟動多角化經營佈局。

因為，私募基金持有公司向來以獲利出場為優先考量，經營穩定度必須打一個問號。「（私募）轉手一次就很擔心了，十幾年來（勝家）CEO就換了好幾個，」林志誠觀察。

伸興要多角化經營，尋找併購對象

家用縫紉機產業規模不大，每年全球市場規模穩定維持在1000萬台左右，長年由勝家、日商兄弟（Brother）以及車樂美（Janome）三大品牌瓜分掉八成市場。

「我是這個冷門產業唯一做ODM為主的，」林志誠警覺，伸興作為寡占市場的第一及唯一，大客戶經營權又隨時可能轉移，「風險一直存在。」

但10年來，林志誠在相近產業巡梭，一直沒找到好標的，「不好的公司才要賣，最多就是損益兩平。」

隨著伸興購併案研究一個個無疾而終，而宇隆也遍尋大股東無果，長年擔任這兩家公司簽證的安永會計師事務所會計師嚴文筆乾脆當起紅娘：一個要找人入股，一個要入股別人，不如來評估一下？

巧合的是，兩間公司不只是同一個會計師簽證，經營層也早已彼此認識。這7年來，在雙方經營團隊四處尋找潛在的合作對象時，宇隆前副董事長吳智盛剛好出任伸興獨董，但因產業別相差太遠一直沒有考慮到對方。

這一評估，才發現雙方雖市場天差地遠，但技術整合有極大的綜效。

伸興有塑膠射出、壓鑄以及機電整合能力，宇隆有鍛造以及高階金屬精密加工能力，在各自新事業藍圖上，剛好彼此互補。

在東南亞出發，進軍車用電子

雙方的綜效可能從東南亞開始。伸興旗下越南壓鑄廠越興精密早期專注製造縫紉機車殼， 5年前慢慢開始減少縫紉機接單比重，這3年對外接單，改為以製造機車馬達蓋為主，看準越南當地蓬勃的二輪製造業，交貨給機車品牌本田（Honda）、三葉（Yamaha）及三陽在當地的Tier 1組車廠。

伸興發言人莊子禾指出，越興有壓鑄及中階精密加工能力，未來結合宇隆的高階精密加工產能，伸興就有跨入不同市場的機會，例如自行車產品。

對宇隆也是如此。「宇隆的醫療和汽車客戶都有塑膠射出以及壓鑄的需求，」劉俊昌說，伸興對宇隆未來從零件轉向組件有極大幫助。

過去，宇隆純粹做精密零件代工，把引擎噴油嘴、變速箱或高壓泵浦零件等做到精，但無法滿足客戶希望從一到十，擴大製作組合件的要求。

「現在可以跟客人講已經ready了！」宇隆總經理蔡銘東分析，汽車內的先進駕駛輔助系統（Advanced Driver Assistance Systems，ADAS）愈來愈成熟，使用不少車用電子組合件，其中必定有塑膠成型製造的包覆件。

有了伸興塑膠射出以及因應ODM發展出強大的機電整合能力，宇隆未來終於可以跨出引擎、變速箱，耕耘車用電子市場。更重要的是，組合件的毛利較高，產品週期更長。目前宇隆擅長的零件毛利約三成，因製造成本相對透明，很難往上議價。劉俊昌想墊高競爭門檻，跨入毛利率超過35％的組合件，擴大自己的整合能力，才有底氣對客戶抬價。

與伸興合作之前，宇隆已開始嘗試跨入組合件，根據自己的高階精密加工能力優勢，選定行星式減速機當作試水溫的第一個產品。

熬了5年，宇隆7月推出減速機新品牌，目標佔比可以達10％。劉俊昌笑說，做了一輩子的零件，市場終端用戶從不知道公司名號，做組合件就大大不同了。

技術能力互補，只是這樁投資案成功的其中一個要件。

嚴文筆觀察，雙方都不走家族企業的傳承模式，傾向由專業經理人接手讓企業永續經營，公司文化及經營理念相近，目標一致，才能發揮集團化綜效。

8月底宇隆股臨會全面改選後，伸興、宇隆的集團化架構就大致底定。新結盟啟動，未來兩家企業如何共同執行綜效，將成為外界審視這樁投資案成敗的關鍵

「現在的社會不像以前單打獨鬥，必須打群體仗，」劉俊昌說。

審慎看待未成型的風險，超前部署，伸興和宇隆的例子，反映了台灣傳統產業看待永續經營的新格局。

(本文為經濟日報經天下雜誌授權轉載報導）